Tecnologia e Métodos de Gestão de Pessoas
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Nunca me esqueço que quando comecei a estudar e pesquisar sobre como implantar remuneração variável, PLR, PPR, me deparei com um artigo de Michael Jensen, Professor da Universidade de Harvard. Ele fazia parte de uma corrente contrária à remuneração variável. O artigo se chamava “Why pay people to lie”. Em português: Por que pagar as pessoas para mentir.
Infelizmente isso acontece nas organizações. Muitas vezes, a maneira que as metas são definidas induz certas pessoas a realiza-las, não importa o que tenham que fazer, mesmo que isso impacte negativamente outros indicadores e acabe sendo prejudicial para a empresa.
Isso vai desde uma ação localizada – quando um gerente libera embarque de produtos incompletos e com defeitos, para cumprir a meta de faturamento e garantir seu bônus, mesmo que isso signifique aumento do custo de devolução e desgaste nos relacionamentos com os clientes prejudicados – até grandes fraudes contábeis para maximizar lucros e garantir bônus milionários a executivos – como os casos famosos e emblemáticos da Enron e WorldCom!
Essas fraudes contábeis tiveram efeitos importantes no mundo corporativo. Um deles foi o desaparecimento da Arthur Andersen – empresa de auditoria independente que analisava os balanços e demonstrativos financeiros e estava envolvida nesse imbróglio. Ela era uma das “Big 5”, porque fazia parte do grupo das 5 maiores empresas de auditoria independente do mundo. A partir desse escândalo, a Arthur Andersen acabou sendo incorporada por um dos demais players, e o grupo foi reduzido às Big 4 – PwC, EY, Deloitte e KPMG.
Nessa época também foi criada a Sarbnes Oxley ou SOX: lei americana que obriga empresas que participam do mercado de ações dos Estados Unidos, a adequarem seus processos aos preceitos dessa lei. A SOX impõe uma série de medidas e controles para uma boa governança corporativa para impedir ou pelo menos minimizar o risco dessas coisas acontecerem. Mas ocorre que uma grande quantidade de empresas não está sujeita a essa lei, e continuam vulneráveis a manipulação de informações, de indicadores e resultados, por conta de interesses escusos em prol do benefício de poucos.
Então, Michael Jensen tinha razão. Muitas empresas pagam para mentir. Mas isso não significa que se tenha que acabar com a remuneração variável. Sabendo usar essa prática de forma estratégica e bem estruturada ela pode alavancar os resultados e levar a empresa a alcançar os objetivos estratégicos.
Nesse cenário, salta aos olhos a importância do cultivo de princípios e valores na organização, de um bom programa de governança corporativa e compliance.
É clara a necessidade de ter o cuidado de trazer para o time pessoas alinhadas com a missão, com os valores organizacionais, que são aspectos fundamentais da cultura organizacional. Em uma cultura fortemente orientada à ética, honestidade e retidão de caráter, é muito mais difícil que essas coisas ocorram. Além do que, esse alinhamento favorecer o engajamento das pessoas com as causas e com os objetivos da empresa.
Outro aspecto é o crescimento da valorização do propósito, que muitas vezes vem antes da remuneração para os colaboradores. Hoje cada vez mais as pessoas são motivadas pelo propósito da organização e quando conseguem alinhar o seu propósito aos propósitos organizacionais, as relações são mais harmônicas e saudáveis.
De qualquer forma, a remuneração continua sendo importante! Mas é preciso considerar todos os aspectos, ou pontos críticos, que podem comprometer a eficácia desse recurso que pode ser muito valioso para empresas e colaboradores.
Não vamos tratar aqui a remuneração variável de longo prazo (participação acionária, stock options etc.). Nosso foco é a remuneração variável de curto prazo (PPR, PLR, bônus por metas etc.). Também não vamos falar aqui sobre questões legais. Vamos falar de como implantar remuneração variável, olhando essa pratica de um ponto de vista mais estratégico, voltado para o estímulo ao desempenho superior, ao alcance de metas, resultados e objetivos.
Vamos falar de como implantar remuneração variável, chamando a atenção para pontos estratégicos que, se não forem tratados corretamente, colocarão o plano em risco.
Uma outra condição imprescindível, que precede a implantação de um plano de remuneração variável por metas, é a formação de equipes competentes, comprometidas e bem alocadas. Pois como já falamos em vários outros artigos do Blog e em vários vídeos do nosso canal do Youtube, o resultado das empresas dependem do desempenho das pessoas.
A remuneração variável (PPR, PLR, Bônus por metas) é um recurso poderoso e estratégico para as empresas, sendo mais efetivo se for usado como reconhecimento de desempenhos superiores, do alcance de metas desafiadoras. Os desempenhos médios, normais, são remunerados pelo salário recebido mensalmente.
Como dissemos, ao implantar um plano de remuneração variável, alguns elementos são muito importantes, pontos críticos na verdade, para que esse plano funcione bem.
Com os pontos críticos abordados aqui, não pretendo esgotar o tema, que é amplo e, como tudo que envolve dinheiro, é vulnerável a polêmicas.
O montante a ser distribuído dever uma parte do resultado alcançado pela empresa. Isso significa que a empresa deve ter alcançado um resultado melhor, para ter o que distribuir. De outra forma, o plano não se sustenta.
Em alguns casos específicos e pontuais ocorre o pagamento de PLR, PPR, Bônus por metas, sem que a empresa tenha alcançado resultado. Isso pode funcionar, por exemplo, quando a empresa está tentando sair do laranja e o desempenho das pessoas contribui para a redução do resultado negativo. Ou quando, apesar das equipes apresentarem um ótimo desempenho, os resultados não forem alcançados em virtude do impacto de uma variável incontrolável, como uma crise econômica, uma catástrofe ambiental.
No entanto, essas situações são pontuais. Ocorre em casos específicos para servir como incentivo, para não deixar cair a moral dos colaboradores. Mas não se sustenta como regra.
A empresa precisa contar com um bom sistema de gestão de desempenho e recursos consistentes de mensurar as contribuições das pessoas.
Sem medidas de desempenho, é praticamente impossível elaborar um plano de remuneração variável justo e objetivo. Além disso, as medidas de desempenho e o processo de apontamento devem ser confiáveis, de preferência automatizados.
Muitas empresas utilizam contas complicadas, equações rebuscadas que ninguém entende! Isso só gera desconfiança. Esses dois pontos – contar com um bom sistema de Gestão de Desempenho com recursos confiáveis de mensuração e adotar critérios e cálculos objetivos e claros – são muito importantes para que as pessoas entendam porque recebem bônus por metas, PPR ou PLR e se engajem no alcance de metas. Não há nada pior para colocar um plano a perder do que a incompreensão e a desconfiança das pessoas.
A remuneração variável deve ser um prêmio por desempenho superior. E esse desempenho superior precisa ficar bem claro, tanto para os que fizeram jus ao recebimento, quanto para os que não receberam.
Só dessa forma, com transparência, é possível fazer bom uso dessa prática para estimular aqueles desempenhos que vão fazer a empresa alcançar seus objetivos. O plano de remuneração variável tem que ser bom para as empresas e para as pessoas.
É preciso ter uma visão sistêmica dos indicadores que compõem o resultado organizacional, quando se pensa em elaborar um plano de remuneração variável. É preciso enxergar a relação de causa-efeito entre os indicadores. Se a empresa estabelecer uma meta de crescimento de mercado, é necessário alinhar com a meta de produção e com a meta da logística. O aumento das vendas implica no aumento da produção e no planejamento da logística de entrega. E se a equipe não estiver preparada ou não tiver quantidade de colaboradores suficientes para suportar o aumento da demanda, é preciso alinhar as metas do RH também, no que se refere a capacitação da equipe e aumento de quadro.
Por isso não é nada aconselhável estabelecer metas e recompensas de maneira isolada, para um profissional específico, fora do contexto do sistema.
Outro ponto a considerar quando a questão é como implantar remuneração variável, é que se trata de um recurso meritocrático. Sendo assim, está intimamente relacionado ao merecimento do colaborador por um resultado alcançado. Por isso, as metas devem estar alinhadas com as funções exercidas pelas pessoas. Elas precisam ser capazes de construir resultados através das suas atividades. Se uma pessoa não puder interferir em um resultado por meio de suas atividades, esse resultado não deve ser cobrado dela.
Se as metas forem claras, alcançáveis, alinhadas aos objetivos e resultados do negócio, o plano tem grandes chances de dar certo. O bom e velho conceito dos objetivos S.M.A.R.T. ajuda muito nessa hora.
As metas devem ser específicas: claras e objetivas, que não deixem margem a interpretação subjetiva. Em vez de uma meta mais vaga como: melhorar a qualidade dos produtos, podemos definir que a melhoria da qualidade será evidenciada pelo índice de devolução de produtos – meta específica.
As metas devem ser mensuráveis: se não houver um indicador, uma medida que mostre claramente se o colaborador atingiu ou não a meta, a o merecimento fica nebuloso. Neste exemplo, temos a medida (quantidade, índice ou porcentagem) de redução da devolução de produtos a ser alcançada.
As metas devem ser alcançáveis. O índice de redução da devolução de produtos deve ser desafiador, porém factível, senão o colaborador desiste antes mesmo de tentar.
As metas também devem ser realistas e relevantes. Devem estar relacionadas à estratégia da empresa para contribuir com os resultados e objetivos que ela planejou alcançar.
Com o tempo definido para acontecer. Ah! Nem todos os indicadores de desempenho precisam valer remuneração variável.
Todos as regras para a participação dos colaboradores no plano de remuneração variável, bem como os critérios de elegibilidade, fórmulas e cálculos devem constar na política.
A empresa pode adequar a política, estabelecendo indicadores/ metas e critérios diferentes a cada ano, conforme seu plano estratégico. Mas uma vez estabelecidos os critérios do plano para o ano, não se deve mudar as regras no meio do caminho, sob pena de manchar a credibilidade do programa.
Por outro lado, no meio do caminho pode haver necessidade de adequar a estratégia e as metas. Por exemplo, uma mudança climática pode impactar drasticamente as vendas e afetar o resultado da empresa. Neste caso pode-se decidir reduzir as metas. Pode acontecer também de um concorrente fechar as portas e as vendas aumentarem muito. Neste caso pode-se adequar a metas para cima.
Sabendo que essas situações podem acontecer, a empresa deve deixar explícita e acordada nas regras estabelecidas para o exercício, a possibilidade de alteração de rota e revisão de metas caso o plano seja impactado por variáveis incontroláveis.
Muito frequentemente, as empresas impõem ao RH a responsabilidade de definir um plano de remuneração variável, sem que existam condições necessárias para isso. Principalmente no que se refere a indicador e medidas de desempenho. As empresas são muito carentes de sistema de mensuração de forma geral. É muito comum controlar indicador de desempenho organizacional sem o cuidado de desdobrar as metas para as pessoas. Sem esse desdobramento fica difícil definir metas e medir o desempenho das pessoas.
Quando nos deparamos com essa situação, precisamos encontrar alternativas para evoluir, trabalhando no desenvolvimento de uma cultura mais meritocrática. Dar um primeiro passo é melhor do que se resignar e desistir.
Nessa situação, devemos trabalhar com os gestores na identificação da contribuição de sua área para os resultados organizacionais. Com isso teremos identificado os resultados (indicadores e medidas) que evidenciarão a performance da área.
Identificando os indicadores de desempenho da área passamos a analisar como cada membro da equipe contribui para o resultado da área, com base nas funções sob a responsabilidade de cada um. Feito isso teremos os indicadores de desempenho de cada liderado, que cada líder deve acompanhar e registrar toda vez que identificar uma deficiência. Esses registros são uma forma de mensuração.
Quando se pensa em como implantar remuneração variável, um bom software de gestão de desempenho ajuda muito. Dependendo do tamanho da estrutura de cargos e da quantidade de colaboradores, ele se torna imprescindível.
No módulo de Gestão de Desempenhos do Cohros Online existe a funcionalidade de feedback contínuo. Caso os gestores identifiquem qualquer desempenho abaixo do requerido são orientados a dar imediatamente o feedback ao liderado e registrar pontualmente no sistema, além de propor uma ação de melhoria, que pode ser um PDI. Esses registros formam base para orientar os programas de treinamento e desenvolvimento na empresa.
Para um desempenho acima do esperado, o gestor também deve dar um feedback de elogio e registrar no sistema.
Dessa forma criamos um recurso de mensuração simples e eficaz. O s
istema fornece uma leitura das curvas de desempenho de cada colaborador ao longo de cada exercício.
Outro efeito positivo é que cada feedback é dado pontualmente com base em fatos, em situações reais e não na memória ou na percepção do líder.
Isso minimiza grandemente os vieses de subjetividade, tão comum nos sistemas de avaliação e reconhecimento – financeiro e não financeiro.
Quando se pensa em como implantar remuneração variável, todos esses pontos precisam ser tatados. Para facilitar a visuaização, resuminos esses pontos críticos neste infográfico:
Denise Lustri, Agosto 2018.